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【 第一幕墻網 】
在國有大型建筑施工企業(yè)做信息化工作近三十年，從早期的PC單機應用到現(xiàn)在的網絡云，從單項業(yè)務獨立應用到現(xiàn)在的集約化管控，一步一步走來，有了太多感悟和感受。在企業(yè)里搞信息化，特別是分散性、流動性、非標準性的建筑施工企業(yè)其目的是什么？我認為，企業(yè)信息化不是為了搞形象工程，也不是為了應付檢查，而是為了助力企業(yè)加強基礎管理，提高綜合管理水平。企業(yè)信息化應該理解為企業(yè)管理的信息化，是企業(yè)管理體系的一個重要組成部分，是對企業(yè)全面管理工作的有效體現(xiàn)，因此，要想做好企業(yè)的信息化，信息技術已不再是企業(yè)搞信息化的主要問題，主要問題是我們能不能與企業(yè)實際相結合，與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略相融合，即信息化工作必須做到務實。 信息化建設組織體系要務實 很多企業(yè)老總認為信息化建設就是組織幾個信息技術人員，參照現(xiàn)有工作編制一個軟件就算是企業(yè)信息化了。其實，有了軟件、有了業(yè)務應用平臺，這只是信息化工作的開始，信息化工具在業(yè)務部門的逐步推廣，信息化工具與實際業(yè)務的逐步對接，信息化工具若干年后的改造升級等等工作都是要有專門的人員組織和實施的。 也許看到這里很多人會說：業(yè)務部門同樣可以完成，對于業(yè)務的培訓組織、升級會更專業(yè)。但目前的企業(yè)信息化已經不局限于一兩個部門的信息化了，諸如財務、人力、經營、建筑檔案等各種業(yè)務軟件已經遍及了建筑企業(yè)。如果還存在業(yè)務部門各做各的，自己打自己的小算盤，獨立管理獨立運營，每個部門增加自己的信息化管理人員，硬件設備獨立管理。我想這樣局面產生的管理成本是每個管理層都不愿意看到的。于是，就需要一個獨立的企業(yè)信息化管理部門。 我們知道，建立企業(yè)信息化部門就是要解決獨立分散的信息化管理模式，這就必須要從整個企業(yè)的高度去審視和管理信息化，也就意味著信息化管理部門人員以信息化的專業(yè)角度，去參與到企業(yè)的管理制度建設、改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理組織的重組等一系列企業(yè)管理過程，而不是游離于企業(yè)管理之外。所以，企業(yè)的信息化主管人員要融入企業(yè)領導管理核心，一方面以信息化專業(yè)角度為企業(yè)管理發(fā)展提供咨詢和意見，另一方面以信息化專業(yè)角度為企業(yè)信息化發(fā)展做出整體的部署和規(guī)劃。他們作為企業(yè)信息化的主導的作用是任何人無法替代的，是構成信息化組織體系的核心角色，保障企業(yè)信息化的實施。 在說到信息化組織建設，各個企業(yè)都是“八仙過海各顯神通”，產生了很多種組織形式。在企業(yè)中最常見的就是——信息化領導小組或信息化工作委員會。通常這種組織形式由企業(yè)一把手主持，企業(yè)的領導組成。從表面上看，這種方式即解決了信息化無法參與到企業(yè)高層管理的問題，又避免了企業(yè)人事部門重大變革，減少了管理壓力和阻力。但在實際工作中，這個組織在企業(yè)中是否在發(fā)揮做用呢？在我看來多數企業(yè)這個組織是懸浮在空中的，如同虛設。信息化建設工作完全是在靠幾個計算機專業(yè)人員在做，難道企業(yè)涉及到信息化發(fā)展的重大需要和發(fā)展能由這幾個人發(fā)起和組織？難道在信息化建設過程中涉及到重大管理變革能靠這幾個人來解決？因此企業(yè)必須要將“信息化一把手工程”做實，讓信息化部門的主管人員能直接與高層對話，為企業(yè)制定信息化發(fā)展方針、策略，設定信息化目標獻計獻策；并得到企業(yè)最高管理機構（如董事會）的支持，信息化領導小組切實做到人力、資金的支持；參與制定企業(yè)工作流程的調整與機構重組。信息化領導小組人員必要做到親力親為，并對企業(yè)信息化成敗負全責。企業(yè)信息化的執(zhí)行機構是信息中心。 信息中心，各企業(yè)都有，但其在企業(yè)中所處的地位卻各不相同，大多數企業(yè)領導認為，信息化部門不是企業(yè)戰(zhàn)略意義上的核心部門，在企業(yè)中所處的地位很低，有些干脆就放到了某一業(yè)務部門之下，對信息中心與業(yè)務部門之間建立正常的溝通交流關系增加了很大的障礙。或者信息中心有名無實，項目實施的過程上中，要求某些部門共同參與或流程整合時就會遇到相當大的阻力， “這個任務不該我們管”、“我們不擔這個責任”、“我們沒有權力做這個”、“這個與我們無關，去找別的部門”，相互推諉。這些問題從根本上看，是企業(yè)對信息化地位的不認可、不理解，怕失去業(yè)務的獨立性，怕被別的部門知曉其管理內容，怕增加自己的工作量等等諸多原因。對于信息化部門人員對于計算機技術、網絡技術和數據庫技術等方面的專業(yè)知識上高于一般部門人員，相信大部分人員都能認可，而專業(yè)方面的知識都很缺乏，信息化人員在企業(yè)信息化建設的全過程中，是以信息技術來幫助企業(yè)或者部門完成自己的信息化工作，并不是為了影響企業(yè)正常管理和業(yè)務運營。而這種“幫助”必須在一個平等的關系下才能完成，信息化部門與業(yè)務部門的平等，才能保障企業(yè)信息化建設全過程中不發(fā)生偏頗和彎路。 所以，建設企業(yè)信息化組織系統(tǒng)的最佳答案就是，企業(yè)成立信息化領導小組，由企業(yè)高層領導掛帥，各業(yè)務職能部門負責人為小組成員，下設信息化領導小組辦公室。辦公室作為獨立的一個機構，直接受命于領導小組的領導。作為辦公室的負責人，他可以與最高領導層進行暢通無阻的溝通，為領導出謀劃策，要具有相當的權威性，組織實施企業(yè)信息化工作，從而確保信息化工作可在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下科學有效推進。 信息化建設方向要務實 企業(yè)的信息化不是搞新技術的研究，是要研究如何將已有的技術與企業(yè)的管理相結合，務實應用才是最根本的。我們必須清楚，企業(yè)信息化不是以誰花錢多來衡量的，當我們花幾百萬、上千萬的資金購買一個國外的信息系統(tǒng)用于管理，是否考慮到國情、企業(yè)管理現(xiàn)狀？畢竟軟件只是一個工具，關鍵在于用他的人和企業(yè)，還有實施方法，這種完全照搬外國人的東西，尤其是管理方法，成功的案例鳳毛麟角。如當前受到追捧的BIM 技術，大家都在積極推進其在設計階段的應用，形成三維視圖可以實現(xiàn)任意視角的自由切換，很是“高大尙”。但BIM技術的核心在于知識的層層傳遞，從設計到業(yè)主，從設計到施工，從施工到采購，從施工到竣工歸檔，從業(yè)主到物業(yè)等等多個環(huán)節(jié)，將一個原始數據經過多方的完善和不間斷的傳遞，形成一個完整的數據鏈。而現(xiàn)實中，設計院還僅僅是在出設計圖紙，還不能夠真正指導現(xiàn)場施工；物流數據剛剛起步，物流數據軟件還是嘗試推廣；施工產業(yè)化剛剛起步大多數原料無法實現(xiàn)工廠化；施工檔案管理還是以紙質問題為準等等諸如此類問題，是企業(yè)推進BIM過程中根本無法解決的。哪怕是最簡單的設計圖紙三維化，有那家設計院又能大聲說三維圖可直接用于現(xiàn)場施工？所以，軟件應用與企業(yè)實際情況結合，要靠企業(yè)管理基礎作依托，管理水平沒到，盲目的去趕時髦追潮流，搞決策支持系統(tǒng)、數據挖掘，大數據等只能是建空中樓閣，結果只能做出四不象；也會讓企業(yè)信息化項目虎頭蛇尾，讓信息化應用人員產生過強的逆反心理，從而阻礙企業(yè)信息化建設的正常進行。 當然外國軟件本土化是比較特殊的案例，大部分企業(yè)還是應用本土軟件，但同樣也不能照搬全抄。這就好比一個先進的越野車有各種各樣絢爛的功能，超強的越野性能，但卻無法適應高原的稀薄空氣，上了高原就打不著火。任何的管理軟件在編制時都基于自己的管理背景，沒有仔細分析其實現(xiàn)環(huán)境，沒有與企業(yè)結合的改造，就沒有一個扎實應用的企業(yè)環(huán)境。實現(xiàn)企業(yè)建設信息化的核心：要與企業(yè)管理目標相匹配，信息化項目實施前，必須就準備應用的軟件與企業(yè)實際情況進行對比分析，要因地制宜，要以最少的投資，獲得最大的回報，這才是企業(yè)信息化最根本的意義。 因地制宜并不是面對新技術、新革新一味的退縮、等待，而是結合企業(yè)實際情況進行利益最大化的分析和判斷。如無線技術在手機上的廣泛應用，在企業(yè)內部，信息部門可以嘗試改造原有的網絡，建立企業(yè)級的無線網絡，一方面可以加強企業(yè)正常的網絡管理和網絡安全；另一方面方便了企業(yè)員工的日常工作。企業(yè)考慮移動辦公問題，將桌面辦公移到移動設備上，真正達到0距離辦公。所以，企業(yè)信息化建設的務實，不是因循守舊，不是食古不化，也是要勇于嘗試，敢于嘗試，為企業(yè)發(fā)展提供最大的幫助。 信息化建設過程要務實 企業(yè)信息化發(fā)展初期停留在購買工具軟件支撐業(yè)務工作，簡單的業(yè)務工具可以通過簡單的購買基本滿足需要；而在企業(yè)信息化發(fā)展到集團管控就需要與之配套的企業(yè)管理工具，這是目前任何一個軟件公司不能直接提供的，都需要企業(yè)結合自身情況加以改造才能實現(xiàn)。管理平臺改造的過程中，我們都要堅持管理流程再造和制度管控的務實態(tài)度，為管理平臺的應用打好基礎。 規(guī)范業(yè)務流程是企業(yè)強化管理的手段，也是企業(yè)信息化的基礎，在設計的過程中不能完全模仿現(xiàn)有的手工流程，也不能脫離實際去制定業(yè)務流程，更不能將此工作統(tǒng)統(tǒng)都甩給軟件公司，這種做發(fā)是對自己企業(yè)的不負責任。企業(yè)必須真正認識到先進的管理流程不是軟件設計出來的，是企業(yè)管理方式的調整問題。因此，企業(yè)必須要從自身管理角度出發(fā)，充分考慮自身的狀況，結合先進的管理理念，合理的制定流程，同時要建立嚴格的制度，明確部門間的責任，做到嚴格按流程辦事，這樣才能提升管理水平，不然的話我們所實現(xiàn)的信息化就不是真正意義上的信息化，而僅僅是手工業(yè)務的電子化。 制度管控的意義，大家都應該很清楚：確�；蚨酱倨髽I(yè)人員按企業(yè)既定的流程去執(zhí)行。而當企業(yè)流程的信息化后，勢必會導致企業(yè)管理流程的標準化、自動化，對應流程的執(zhí)行制度應同樣依據軟件的特性和性能，匹配出相應的制度。如果舊的內容依然照搬進入系統(tǒng)，就會造成大量的無用功；就好比交通規(guī)則中，對馬車的管理包括對馬糞的無污染處理內容，而馬車改成汽車用原來的制度去約束汽車就成了無厘頭式的搞笑場面。 總之，企業(yè)管理的信息化工作絕對不是簡單的照搬照抄，一定要多個管理部門精誠合作、共同規(guī)劃，才能打造出適應企業(yè)的高質量信息化管理工具。 信息化人才隊伍建設要務實 目前，企業(yè)普遍缺乏綜合素質的信息化人才。大部分企業(yè)信息化人員在網絡維護和電腦維修方面基本能夠滿足企業(yè)的需求，但是在信息系統(tǒng)實施、維護方面欠缺太多，這主要是因為其只懂信息技術，不懂業(yè)務知識，也不懂企業(yè)管理，在信息化項目決策時，技術人員不能給領導提出實質性建設，容易在信息化項目選型、做決策時出現(xiàn)偏差，因此，企業(yè)培養(yǎng)綜合素質的信息化人才是擺在企業(yè)領導面前一個緊要的問題。 實現(xiàn)綜合素質的人才隊伍的建設無非是兩條路：一是外聘高級信息化人才擔任企業(yè)信息化主管，讓其逐步了解企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)各主要業(yè)務的管理方式等等企業(yè)信息；二是提升本企業(yè)懂業(yè)務的信息化方面人才的培養(yǎng)和提升，讓其逐步成長成為企業(yè)信息化工作的主管人員。從實際效果來看，第一種方式中，外聘人員入職時間短，對企業(yè)的認同度比較低，且對企業(yè)了解程度低，很難全心全意地輔助企業(yè)做好信息化管理的工作。同時，由于涉及高層管理機密，增加了企業(yè)商業(yè)機密泄露的風險。第二種方式中，企業(yè)風險小，但人才培養(yǎng)成本大大增加。 |
